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Un catálogo de pivotes Hay pivotes de diferentes sabores. La palabra pivote a veces se usa de forma incorrecta como sinónimo de cambio. Un pivote es … - Eric Ries
" "Un catálogo de pivotes Hay pivotes de diferentes sabores. La palabra pivote a veces se usa de forma incorrecta como sinónimo de cambio. Un pivote es un tipo especial de cambio, diseñado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, el modelo de negocio y el motor del crecimiento. PIVOTE DE ACERCAMIENTO (ZOOM-IN) En este caso, lo que antes se consideraba una característica del producto se convierte en el producto. Es el tipo de pivote que hizo Votizen cuando pasó de ser una red social entera a un simple producto de contacto para los votantes. PIVOTE DE ALEJAMIENTO (ZOOM-OUT) Es la situación inversa. A veces una única característica es insuficiente para sostener todo el producto. En este tipo de pivote, lo que se consideraba el producto entero se convierte en una simple característica de un producto mucho mayor. PIVOTE DE SEGMENTO DE CONSUMIDOR En este pivote, la empresa se da cuenta de que el producto que está creando resuelve un problema real para consumidores reales, pero que éstos no son el tipo de consumidores que inicialmente había planeado atender. En otras palabras, la hipótesis de producto se confirma parcialmente, resolviendo bien el problema, pero para un tipo de consumidor diferente al que se había anticipado inicialmente. PIVOTE DE NECESIDAD DEL CONSUMIDOR Como resultado de alcanzar un conocimiento del consumidor extremadamente bueno, a veces está claro que el problema que se intenta solucionar no es demasiado importante para ellos. Sin embargo, debido a esta gran intimidad con el consumidor, descubrimos otros problemas que son importantes y que pueden ser solucionados por nuestro equipo. En muchos casos, estos problemas relacionados pueden requerir algo más que el reposicionamiento del producto existente. En otros casos, puede demandar un producto totalmente nuevo. De nuevo, es un caso en el que la hipótesis del producto se confirma parcialmente; el consumidor objetivo tiene un problema que vale la pena solucionar, pero no es el que se h
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Teams were involved in creating new technologies, processes, and systems. • Cross-functional teams were formed around new great ideas. • Customers were involved from the inception of each feature concept. It’s important to understand that the old approach did not lack customer feedback or customer involvement in the planning process. In the true spirit of genchi gembutsu, Intuit product managers (PMs) would do “follow-me-homes” with customers to identify problems to solve in the next release. However, the PMs were responsible for all the customer research. They would bring it back to the team and say, “This is the problem we want to solve, and here are ideas for how we could solve it.” Changing to a cross-functional way of working was not smooth sailing. Some team members were skeptical. For example, some product managers felt that it was a waste of time for engineers to spend time in front of customers. The PMs thought that their job was to figure out the customer issue and define what needed to be built. Thus, the reaction of some PMs to the change was: “What’s my job? What am I supposed to be doing?” Similarly, some on the engineering side just wanted to be told what to do; they didn’t want to talk to customers. As is typically the case in large-batch development, both groups had been willing to sacrifice the team’s ability to learn in order to work more “efficiently.
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